呼叫中心員工薪酬管理
呼叫中心員工底薪法通常以底薪與浮動(dòng)薪酬搭配,主要用于服務(wù)性或事務(wù)性崗位。薪酬是企業(yè)達(dá)到效益目標(biāo)的方法,它來(lái)源于營(yíng)運(yùn)利潤(rùn),薪酬和效益應(yīng)當(dāng)成正向變化。然而,辛苦的崗位所得利潤(rùn)未必高,而高利潤(rùn)的崗位卻不一定辛苦,勞與利往往不成正比,而勞與利的反比變化必然導(dǎo)致人力在企業(yè)間重新分配。因此,必須運(yùn)用多項(xiàng)指標(biāo)衡量,使薪酬如實(shí)反映供求關(guān)系,才能減少流失,穩(wěn)定發(fā)展。 衡量員工薪酬有兩個(gè)方式:隨行就市法和考核積分法,相容相濟(jì),靈活運(yùn)用?,F(xiàn)在重點(diǎn)解析考核積分法??己酥笜?biāo)通常列入兩個(gè)層面:一是“激勵(lì)成長(zhǎng)”層面;除了財(cái)務(wù)指標(biāo),還應(yīng)考慮運(yùn)營(yíng)績(jī)效,客戶關(guān)系,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這幾項(xiàng)與人力開(kāi)發(fā)緊密相關(guān)的指標(biāo),因?yàn)樾匠晔鞘钟行У娜肆υ鲋凋?qū)動(dòng)器。二是“付出能力”層面:應(yīng)當(dāng)認(rèn)真區(qū)別不同崗位的各種差別,使薪酬如實(shí)反映員工的付出和能力;這些指標(biāo)包括:知識(shí)技能,責(zé)任影響,決策參與,行動(dòng)自由,溝通能力以及工作環(huán)境。
“標(biāo)桿薪酬法” 認(rèn)為“標(biāo)桿薪酬法”值得呼叫中心企業(yè)參考。這方法可分成如下步驟:
  準(zhǔn)確地認(rèn)證企業(yè)所需崗位,訂立崗位說(shuō)明書; 按崗位對(duì)于企業(yè)的重要性訂立工資級(jí)別,確保企業(yè)中同級(jí)別內(nèi)的薪酬公平性; 呼叫中心員工開(kāi)展外部薪酬市場(chǎng)調(diào)查,按市場(chǎng)的“低域”,“中域”或“高域”標(biāo)準(zhǔn)為自身崗位定位,確保薪酬對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力; 確定底薪與浮動(dòng)薪酬的比例,計(jì)入崗位與技能權(quán)數(shù),獲得底薪數(shù)字; 對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行KPI指標(biāo)提煉,以此決定薪酬考核標(biāo)準(zhǔn),并確定指標(biāo)權(quán)重,簽立考核合同,此步驟最為關(guān)鍵;
設(shè)立矩陣式比較體系;將每項(xiàng)KPI指標(biāo)下每個(gè)員工單項(xiàng)分?jǐn)?shù)比較,再以各項(xiàng)累計(jì)最高總分得主為最高浮動(dòng)薪酬標(biāo)桿,并根據(jù)總分由高至低逐一兌換計(jì)算出每個(gè)員工薪酬,同時(shí)可將分?jǐn)?shù)分成等級(jí),等次越高的每分含金量越高,激發(fā)員工正向思維,創(chuàng)造企業(yè)與員工雙贏感;
經(jīng)理與員工用一對(duì)一方式開(kāi)展績(jī)效考核內(nèi)容溝通,以此發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和幫助改進(jìn),發(fā)揮考核的管理威力。 一旦KPI概念模式成形,也可考慮將前六個(gè)步驟外包人力管理公司執(zhí)行,可能減少成本,避免企業(yè)內(nèi)部員工之間或?qū)?jīng)理的置疑。 關(guān)于KPI考核指標(biāo)的有效性必須經(jīng)過(guò)翻復(fù)思辨,試驗(yàn)應(yīng)用和不斷優(yōu)化。國(guó)外對(duì)于這個(gè)問(wèn)題處理特別注重如下兩點(diǎn):第一點(diǎn)是確保有充份的有效縱向數(shù)據(jù)從中提煉KPI,確保其每項(xiàng)的針對(duì)性和代表性夠強(qiáng);同時(shí)有足夠的橫向數(shù)據(jù)涵蓋全面考核方面,保證KPI指標(biāo)體系的多視角效能;第二是注重KPI的不斷改進(jìn),使之與時(shí)俱進(jìn),名符其實(shí),因?yàn)槭袌?chǎng),人力,項(xiàng)目等方面的發(fā)展會(huì)不斷推動(dòng)考核要求變化,不變就成了刻舟求劍之人。國(guó)外往往發(fā)揮薪酬樣本豐富的優(yōu)勢(shì),運(yùn)用多元相關(guān)法計(jì)算KPI與目標(biāo)的相關(guān)性強(qiáng)度,在我國(guó)則可多參入經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用。 呼叫中心員工“標(biāo)桿薪酬法”需要將KPI指標(biāo)精減成明確易懂的名稱,使之成為有力的溝通工具,使員工容易進(jìn)行有效反饋,形成良性互動(dòng)。KPI過(guò)于復(fù)雜往往事倍功半,事與愿違,既難執(zhí)行,也難成效。這個(gè)方法與我國(guó)通常使用的“績(jī)效減分法”相反;后者威懾員工不犯錯(cuò)誤,久而久之,員工不思有功,但求無(wú)過(guò),對(duì)于如呼叫中心類市場(chǎng)多變的企業(yè)尤為不利;而前者牢牢以企業(yè)效益發(fā)展為目標(biāo),在確保員工基本薪酬不被影響的條件下,薪酬不封頂,全方位考核績(jī)效,既公開(kāi)又公平,反映出企業(yè)效益與員工薪酬的相互因果關(guān)系,起到了激勵(lì)員工積極向上的作用,營(yíng)造了企業(yè)與員工雙贏氛圍。