KPI在呼叫中心實際工作中的應(yīng)用
呼叫中心系統(tǒng)在KPI體系的建立過程中,尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時,需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部,更重要的是在KPI的建立過程,各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論,達(dá)成共識,運用績效管理的思想和方法,來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn),并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。在實際工作中圍繞KPI開展工作,不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn),達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的,避免無效勞動。 在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作,避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象?
呼叫中心系統(tǒng)KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),不是目標(biāo),但可以借此確定目標(biāo)
1、KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價指標(biāo),即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少,從另一個角度看,是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。
2、公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同,相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化,在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同,因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。
3、涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的,越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián),但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn),不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。
4、一旦各部門或職位的KPI明確后,相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確,結(jié)合所在部門的工作目標(biāo),每個人的工作重點也就是清楚的,即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了,避免了一些無效的,對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。
5、部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。
呼叫系統(tǒng)績效考核與績效改進(jìn)
績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié),KPI是基礎(chǔ)性依據(jù):
1、績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié),績效考核要實現(xiàn)兩個目的:一是績效改進(jìn),二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核重點是問題的解決及方法的改進(jìn),從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。
2、績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么,他將如何開展工作和改進(jìn)工作;主管也要清楚公司對他的要求,對他所在部門的要求,即了解部門的KPI是什么,同時主管要了解員工的素質(zhì),以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。
呼叫中心通過KPI的討論,通過溝通,明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性 經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù),保證目標(biāo)達(dá)成的一致性,這比考核本身更重要。